Продажи нового блюда ещё не означают новые продажи ресторана
Представим мясной fast casual.
Классический бургер продавался 400 раз в месяц.
Ресторан вводит новый фирменный бургер.
Через месяц цифры выглядят так:
классический — 280;
новый — 150.
Новинка продалась 150 раз.
На первый взгляд запуск успешен.
Теперь складываем продажи.
Было — 400.
Стало — 430.
Новое блюдо принесло категории 30 дополнительных продаж, а ещё 120 заказов просто перешли из одной строки меню в другую.

Если новый бургер требует отдельного соуса, нового сыра и дополнительной заготовки, ресторан получил небольшое увеличение продаж вместе с заметным увеличением сложности.
Поэтому после ввода позиции мы смотрим на три цифры:

• продажи нового блюда;
• изменение продаж соседних позиций;
• изменение продаж всей категории.

Только вместе они показывают результат.

Вернёмся к правилу из предыдущего модуля:
пять блюд должны давать пять разных ответов.
Если два блюда отвечают на один запрос, они претендуют на одного гостя в один момент.

Представим четыре бургера:
классический;
с беконом;
с грибами;
с трюфельным соусом.
Для кухни это четыре рецепта. Для гостя все может сводиться к: «Хочу бургер».
Дальше он выбирает вариант.

Продажа одного автоматически исключает продажу трёх остальных в этом заказе.
Чем ближе причины выбора, тем сильнее блюда делят существующий спрос.

Похожесть бывает разной
Два блюда могут конкурировать даже при разных названиях и ингредиентах.
Поэтому проверяем сходство на трёх уровнях.
Один повод
Гость выбирает блюда в одной ситуации.
Например, два быстрых сытных мясных основных блюда для обеда.
Одна потребность
Оба дают примерно одинаковый результат: сытость, привычный вкус, лёгкую еду, сладкое завершение.
Один диапазон
Цена, размер и степень риска близки настолько, что позиции становятся прямыми альтернативами.

Если совпадают все три параметра, —
вероятность внутренней конкуренции очень высока.

Конкуренция сильнее всего бьёт по фону, потому что он занимает основную часть продаж категории.
Поэтому новое блюдо, похожее на сильную фоновую позицию, часто начинает есть самый большой существующий кусок.

Представим классический бургер — понятный, популярный, хорошо отработанный кухней. Добавляем второй бургер с немного другим соусом.
Гостю интересно попробовать новинку.
Продажи новой позиции растут.
Часть этих денег раньше уже оставалась в ресторане через классический бургер.
При этом теперь кухня держит дополнительный продукт и собирает ещё один рецепт. Таким образом ресторан усложнил систему ради перераспределения собственного оборота.

Теперь другой пример.
Вместо похожего бургера появляется фирменная позиция, которая становится королём категории.
Она дороже.
Использует преимущественно существующие продукты.
Даёт ресторану узнаваемость.
Часть гостей переходит с классического бургера на неё.
Количество продаж категории почти не меняется, зато средняя сумма, остающаяся с каждого заказа, растёт.

Здесь тоже произошла внутренняя конкуренция, но результат для ресторана другой.
Поэтому сама каннибализация продаж является фактом, который нужно оценить.
на приведенном примере мы видим, что главное блюдо может забирать продажи с пользой. Для принятия решения о судьбе новинки нужно понять, —
что ресторан получит после перераспределения спроса.

Новое блюдо должно делать одну из трёх вещей
Если позиция забирает продажи у соседей, она должна улучшать систему.
Например:

• приносить больше денег с продажи;
• требовать меньше ресурсов;
• выполнять более ценную функцию для меню.

Представим, что новый бургер продаётся вместо старого, при этом имеет лучшую маржинальность и собирается быстрее.
Перераспределение может быть выгодным.
Или новый рыбник забирает часть продаж жареной рыбы и одновременно позволяет эффективнее использовать сырьё.
Снова получаем пользу.

Вопрос для проверки остаётся прежним:
Что стало лучше после появления нового блюда?

Внутренняя конкуренция существует и между разделами меню. Мы уже встречались с этим при разговоре о количестве курсов.
Холодные закуски и салаты способны отвечать на один запрос.
Гарниры и самостоятельные овощные блюда — на другой.
Суп и небольшое горячее блюдо могут конкурировать за место в обеденном заказе.

Представим ресторан русской гастро кухни.
До расширения:
холодные закуски — 300 продаж;
салаты — 250.
После добавления трёх новых салатов:
холодные закуски — 180;
салаты — 390.
Продажи салатов выросли на 140.
Общие продажи двух категорий выросли всего на 20.

Большая часть результата — перемещение гостя между разделами собственного меню. Чтобы увидеть реальную картину мы анализируем не только позицию, но и пространство выбора вокруг неё.

Иногда ресторан сознательно хочет перевести спрос.
Например, популярное блюдо имеет высокую технологическую цену.
Оно перегружает гриль во время пика.
Рядом появляется другая мясная позиция с похожей привлекательностью для гостя, которая готовится на другой станции.
Часть продаж переходит туда.
Общий спрос почти не изменился.
Но кухня получила более равномерную нагрузку и ускорила выдачу. В этом случае внутренняя конкуренция решает конкретную задачу — заставить два блюда бороться за одного гостя, чтобы изменить его выбор.

Конкуренция становится инструментом, когда ресторан заранее понимает, какую продажу хочет заменить другой.


Как увидеть конкурентов
Возьмите одну из пяти диагностируемых позиций и закончите фразу:
«Если этого блюда сегодня нет, гость скорее всего закажет...»
Ответ показывает ближайшего конкурента.
Если замена находится внутри вашего меню, позиции делят один спрос.

Теперь задайте обратный вопрос:
«Если убрать соседнее блюдо, сколько его гостей перейдёт сюда?»
Так начинают проявляться группы взаимозаменяемых позиций.
Чем легче гостю заменить одну другой, тем внимательнее нужно смотреть на необходимость держать обе.

Представим две позиции.
Блюдо А продаётся 100 раз и оставляет после стоимости продукта 500 ₽ с порции.
Блюдо Б продаётся 40 раз и оставляет 800 ₽.
После ввода Б продажи А падают до 70.
Теперь:
А: 70 × 500 = 35 000 ₽;
Б: 40 × 800 = 32 000 ₽.
До изменения А приносило 50 000 ₽.
После изменения две позиции вместе дают 67 000 ₽.
Категория получила дополнительные 17 000 ₽ до учёта остальных затрат.
Теперь нужно посмотреть, сколько стоит содержание второй позиции: продукты, списания, заготовки, время и место.
Только после этого можно оценить результат.
Количество продаж показывает движение гостя. Деньги показывают смысл этого движения для ресторана.


Возвращаемся к нашим пяти позициям
В первом уроке модуля мы выбрали пять реальных блюд.
Теперь для каждого нужно определить ближайших внутренних конкурентов.
Особенно внимательно смотрим на позиции с низкими или падающими продажами.
Возможно, гость потерял к блюду интерес.
Возможно, рядом появилось более привлекательное решение того же запроса.
Возможно, категория содержит слишком много похожих ответов.
Тогда проблема находится уже не внутри одного рецепта.
Она находится в композиции меню.

Чтобы подтвердить право каждого блюда остаться в меню отвечаем:
Что гость выберет вместо неё?
Так мы находим ближайшего конкурента.
Что происходит с общей суммой продаж?
Так отделяем новый спрос от перераспределения существующего.
Что ресторан получает от перераспределения?
Больше денег, меньшую нагрузку или более сильную композицию меню.
Эти три ответа позволяют оценить внутреннюю конкуренцию как экономический процесс.

Новое блюдо должно либо добавить продажи, либо сделать прежние продажи выгоднее.

Теперь к первой диагностике пяти блюд добавилась ещё одна информация. Мы знаем, сколько каждая позиция приносит и требует.
Теперь видим, у кого она забирает продажи и кто забирает продажи у неё.
Пока сохраняем три возможных решения:

• сохранить;
• изменить;
• вывести.

Окончательный диагноз появится после того, как мы проверим ещё одну опасную ситуацию: блюдо способно прекрасно выглядеть в цифрах одной порции и всё равно обходиться ресторану слишком дорого.

Следующий урок — «Технологическая цена блюда».