блок 5. Урок 1.
Экономика композиции
До этого момента мы создавали меню.
Теперь меняем направление работы.
Перед нами уже существующее меню и пять реальных позиций. У каждой есть продажи, себестоимость, продукты, технология, место на кухне и история.
Наша задача — провести диагностику и принять по каждой позиции одно из трёх решений:
сохранить;
изменить;
вывести из меню.
Начнём с денег.
В этом модуле вы проведёте диагностику пяти реальных блюд своего меню.
Мы посмотрим, сколько каждое из них действительно приносит ресторану, какие расходы и сложности создаёт, как влияет на соседние позиции и какую работу выполняет помимо собственной продажи.
Последовательно разоберем пять существующих позиций по продажам, затратам и функции внутри меню.
и примете решение по каждой — сохранить, изменить или вывести из меню.
Теперь меняем направление работы.
Перед нами уже существующее меню и пять реальных позиций. У каждой есть продажи, себестоимость, продукты, технология, место на кухне и история.
Наша задача — провести диагностику и принять по каждой позиции одно из трёх решений:
сохранить;
изменить;
вывести из меню.
Начнём с денег.
В этом модуле вы проведёте диагностику пяти реальных блюд своего меню.
Мы посмотрим, сколько каждое из них действительно приносит ресторану, какие расходы и сложности создаёт, как влияет на соседние позиции и какую работу выполняет помимо собственной продажи.
Последовательно разоберем пять существующих позиций по продажам, затратам и функции внутри меню.
и примете решение по каждой — сохранить, изменить или вывести из меню.
Хороший фудкост не гарантия
Представим два блюда.
Одно продаётся за 1 000 ₽ при себестоимости 250 ₽.
Другое — за 1 000 ₽ при себестоимости 400 ₽.
По фудкосту первое выглядит значительно привлекательнее.
Теперь добавим продажи.
Первое заказывают 10 раз в месяц.
Второе — 100 раз.
Первая позиция оставляет ресторану 7 500 ₽ до учёта остальных расходов.
Вторая — 60 000 ₽.
Картина изменилась.
Процент показывает экономику одной продажи.
Деньги появляются только после того, как эта продажа состоялась.
Поэтому маржинальность всегда рассматриваем вместе с количеством продаж.
У блюда есть расходы за пределами техкарты
Теперь усложним пример.
Для первой позиции ресторан покупает отдельный продукт. Он приходит упаковкой, используется только здесь и хранится несколько дней. Для блюда требуется отдельный соус. На выдаче повар делает девять действий.
Позиция продаётся редко.
В калькуляционной карте всё выглядит прилично: продукт использован в порции, цена рассчитана, маржа высокая.
Реальная кухня видит другую картину.
Часть продукта остаётся. Соус занимает место. Заготовку приходится регулярно контролировать. Повар тратит время.
Строка в меню забирает внимание гостя у соседних позиций.
Так появляется стоимость, которой нет в обычном расчёте себестоимости.
Мы уже называли её технологической ценой блюда.
Теперь добавим к ней остальные потери.
Одно продаётся за 1 000 ₽ при себестоимости 250 ₽.
Другое — за 1 000 ₽ при себестоимости 400 ₽.
По фудкосту первое выглядит значительно привлекательнее.
Теперь добавим продажи.
Первое заказывают 10 раз в месяц.
Второе — 100 раз.
Первая позиция оставляет ресторану 7 500 ₽ до учёта остальных расходов.
Вторая — 60 000 ₽.
Картина изменилась.
Процент показывает экономику одной продажи.
Деньги появляются только после того, как эта продажа состоялась.
Поэтому маржинальность всегда рассматриваем вместе с количеством продаж.
У блюда есть расходы за пределами техкарты
Теперь усложним пример.
Для первой позиции ресторан покупает отдельный продукт. Он приходит упаковкой, используется только здесь и хранится несколько дней. Для блюда требуется отдельный соус. На выдаче повар делает девять действий.
Позиция продаётся редко.
В калькуляционной карте всё выглядит прилично: продукт использован в порции, цена рассчитана, маржа высокая.
Реальная кухня видит другую картину.
Часть продукта остаётся. Соус занимает место. Заготовку приходится регулярно контролировать. Повар тратит время.
Строка в меню забирает внимание гостя у соседних позиций.
Так появляется стоимость, которой нет в обычном расчёте себестоимости.
Мы уже называли её технологической ценой блюда.
Теперь добавим к ней остальные потери.
Три способа потерять деньги
1. Списание
Ресторан купил продукт и смог продать только часть.
Причины бывают разными: низкий спрос, слишком большая закупочная упаковка, короткий срок хранения, слабая оборачиваемость или несколько похожих блюд, которые делят один спрос.
Представим две рыбные позиции. Обе используют разную свежую рыбу. Каждая продаётся несколько раз в неделю.
Ресторану приходится держать два продукта ради небольшого количества заказов.
Если одну позицию изменить так, чтобы обе работали с общей закупкой, экономика категории меняется ещё до изменения цены.
Списание показывает разницу между тем, что ресторан купил, и тем, что сумел продать.
2. Чрезмерные затраты
Продукт может продаваться полностью, а блюдо всё равно требовать слишком много.
Дорогой ингредиент.
Большой процент отходов при обработке.
Отдельная заготовка.
Длинная технология.
Много действий на выдаче.
Уникальная посуда.
Нагрузка на дорогое или дефицитное оборудование.
В этом случае проблема находится внутри самого блюда.
У ресторана есть несколько способов изменить его экономику: пересмотреть состав, размер порции, технологию, подачу, цену или даже место блюда внутри структуры меню.
Иногда основное блюдо разумнее превратить в небольшую закуску. Иногда дорогой декоративный элемент можно убрать. Иногда технология требует упрощения.
Мы ищем способ сохранить ценность для гостя и уменьшить цену этой ценности для ресторана.
3. Блюдо чужого гостя
Третий вариант особенно интересен.
С продуктом всё хорошо. Фудкост разумный. Кухня готовит блюдо быстро.
Только его почти никто не заказывает.
Причина может находиться в самом предложении.
Блюдо рассчитано на человека, который редко приходит в этот ресторан.
В мясном fast casual сложная растительная композиция способна быть прекрасным блюдом и занимать место ради нескольких заказов.
В мягком фьюжене огромная порция простого жареного мяса может выпадать из ожиданий основной аудитории.
Мы уже определяли границы риска своего гостя. Теперь реальные продажи позволяют проверить эту гипотезу.
Блюдо "чужого гостя" заставляет ресторан содержать предложение ради аудитории, которой у него почти нет.
Ресторан купил продукт и смог продать только часть.
Причины бывают разными: низкий спрос, слишком большая закупочная упаковка, короткий срок хранения, слабая оборачиваемость или несколько похожих блюд, которые делят один спрос.
Представим две рыбные позиции. Обе используют разную свежую рыбу. Каждая продаётся несколько раз в неделю.
Ресторану приходится держать два продукта ради небольшого количества заказов.
Если одну позицию изменить так, чтобы обе работали с общей закупкой, экономика категории меняется ещё до изменения цены.
Списание показывает разницу между тем, что ресторан купил, и тем, что сумел продать.
2. Чрезмерные затраты
Продукт может продаваться полностью, а блюдо всё равно требовать слишком много.
Дорогой ингредиент.
Большой процент отходов при обработке.
Отдельная заготовка.
Длинная технология.
Много действий на выдаче.
Уникальная посуда.
Нагрузка на дорогое или дефицитное оборудование.
В этом случае проблема находится внутри самого блюда.
У ресторана есть несколько способов изменить его экономику: пересмотреть состав, размер порции, технологию, подачу, цену или даже место блюда внутри структуры меню.
Иногда основное блюдо разумнее превратить в небольшую закуску. Иногда дорогой декоративный элемент можно убрать. Иногда технология требует упрощения.
Мы ищем способ сохранить ценность для гостя и уменьшить цену этой ценности для ресторана.
3. Блюдо чужого гостя
Третий вариант особенно интересен.
С продуктом всё хорошо. Фудкост разумный. Кухня готовит блюдо быстро.
Только его почти никто не заказывает.
Причина может находиться в самом предложении.
Блюдо рассчитано на человека, который редко приходит в этот ресторан.
В мясном fast casual сложная растительная композиция способна быть прекрасным блюдом и занимать место ради нескольких заказов.
В мягком фьюжене огромная порция простого жареного мяса может выпадать из ожиданий основной аудитории.
Мы уже определяли границы риска своего гостя. Теперь реальные продажи позволяют проверить эту гипотезу.
Блюдо "чужого гостя" заставляет ресторан содержать предложение ради аудитории, которой у него почти нет.
Контекст
Низкие продажи ещё не означают вывод позиции.
Вернёмся к ГДК.
Фон обязан продаваться. Это его основная работа.
Если одна из трёх фоновых позиций почти не продаётся, возникает серьёзный вопрос к её существованию.
У короля другая функция. Он способен продаваться реже и создавать ресторану узнаваемость, возвращать гостей, формировать образ места.
Комплимент изначально рассчитан на более узкий спрос. Для него небольшое количество заказов естественно.
Поэтому цифру продаж всегда читаем вместе с ролью блюда.
Одинаковые продажи могут быть провалом для фона и нормальным результатом для комплимента.
Иногда редкое блюдо приносит деньги соседям
Представим мясную категорию:
1 400 ₽;
1 600 ₽;
1 700 ₽;
1 850 ₽;
3 200 ₽.
Позицию за 3 200 ₽ заказывают редко.
Если оценить её только по собственным продажам, возникает желание убрать.
Теперь посмотрим на меню глазами гостя.
Дорогая позиция задаёт верхнюю границу цены. Рядом с ней блюдо за 1 850 ₽ выглядит значительно спокойнее.
Дорогой стейк работает как ценовой ориентир.
Он может оплачивать место влиянием на выбор соседних блюд.
Именно поэтому диагностика требует вопроса:
Зачем эта позиция существует?
Ответ «потому что она есть в меню пять лет» имеет маленькую ценность.
Ответ «она задаёт верхнюю ценовую точку категории, использует общий продукт и почти не создаёт дополнительных затрат» уже описывает функцию.
Вернёмся к ГДК.
Фон обязан продаваться. Это его основная работа.
Если одна из трёх фоновых позиций почти не продаётся, возникает серьёзный вопрос к её существованию.
У короля другая функция. Он способен продаваться реже и создавать ресторану узнаваемость, возвращать гостей, формировать образ места.
Комплимент изначально рассчитан на более узкий спрос. Для него небольшое количество заказов естественно.
Поэтому цифру продаж всегда читаем вместе с ролью блюда.
Одинаковые продажи могут быть провалом для фона и нормальным результатом для комплимента.
Иногда редкое блюдо приносит деньги соседям
Представим мясную категорию:
1 400 ₽;
1 600 ₽;
1 700 ₽;
1 850 ₽;
3 200 ₽.
Позицию за 3 200 ₽ заказывают редко.
Если оценить её только по собственным продажам, возникает желание убрать.
Теперь посмотрим на меню глазами гостя.
Дорогая позиция задаёт верхнюю границу цены. Рядом с ней блюдо за 1 850 ₽ выглядит значительно спокойнее.
Дорогой стейк работает как ценовой ориентир.
Он может оплачивать место влиянием на выбор соседних блюд.
Именно поэтому диагностика требует вопроса:
Зачем эта позиция существует?
Ответ «потому что она есть в меню пять лет» имеет маленькую ценность.
Ответ «она задаёт верхнюю ценовую точку категории, использует общий продукт и почти не создаёт дополнительных затрат» уже описывает функцию.
Прибыль и ценность
Новое блюдо может отнимать деньги
Представим, что ресторан продавал 100 классических бургеров в неделю.
Добавили новый.
За первую неделю продали 35. Прекрасный старт.
Теперь смотрим на классический бургер: 68 продаж.
Общее количество стало 103.
Новая позиция принесла три дополнительных заказа и перераспределила ещё 32 внутри категории.
Если для неё появились отдельные продукты и заготовки, ресторан мог увеличить сложность кухни почти без роста продаж.
Это внутренняя конкуренция меню.
Поэтому продажи блюда всегда сравниваем с изменением продаж категории.
Вопрос звучит так: Блюдо принесло новый спрос или забрало существующий?
Прибыль блюда и ценность блюда — разные показатели
Теперь у нас появляются две координаты.
Первая — сколько денег позиция приносит непосредственно.
Вторая — какую работу она выполняет для системы.
Например, уха может использовать части нескольких видов рыбы и уменьшать списания.
Король может создавать причину прийти в ресторан.
Дорогая позиция — формировать верхнюю ценовую границу.
Комплимент — давать постоянному гостю новый опыт.
Фоновое блюдо — обеспечивать большой оборот и предсказуемое использование закупки. Эту работу тоже нужно учитывать.
Однако функция должна быть конкретной и проверяемой.
Фраза «это блюдо создаёт имидж» требует продолжения: Как именно?
Если ответа нет, красивое объяснение легко превращается в способ оправдывать любимую позицию шефа нуждается в пересмотре.
Представим, что ресторан продавал 100 классических бургеров в неделю.
Добавили новый.
За первую неделю продали 35. Прекрасный старт.
Теперь смотрим на классический бургер: 68 продаж.
Общее количество стало 103.
Новая позиция принесла три дополнительных заказа и перераспределила ещё 32 внутри категории.
Если для неё появились отдельные продукты и заготовки, ресторан мог увеличить сложность кухни почти без роста продаж.
Это внутренняя конкуренция меню.
Поэтому продажи блюда всегда сравниваем с изменением продаж категории.
Вопрос звучит так: Блюдо принесло новый спрос или забрало существующий?
Прибыль блюда и ценность блюда — разные показатели
Теперь у нас появляются две координаты.
Первая — сколько денег позиция приносит непосредственно.
Вторая — какую работу она выполняет для системы.
Например, уха может использовать части нескольких видов рыбы и уменьшать списания.
Король может создавать причину прийти в ресторан.
Дорогая позиция — формировать верхнюю ценовую границу.
Комплимент — давать постоянному гостю новый опыт.
Фоновое блюдо — обеспечивать большой оборот и предсказуемое использование закупки. Эту работу тоже нужно учитывать.
Однако функция должна быть конкретной и проверяемой.
Фраза «это блюдо создаёт имидж» требует продолжения: Как именно?
Если ответа нет, красивое объяснение легко превращается в способ оправдывать любимую позицию шефа нуждается в пересмотре.
Первая диагностика
Для начала нам нужны пять реальных блюд.
Лучше выбирать разные по поведению:
одно с высокими продажами;
одно со средними;
одно с низкими;
одно, которое кажется дорогим в производстве;
одно, судьба которого вызывает вопросы.
Теперь по каждому собираем базовую картину.
Нас интересуют три группы данных.
Продажи
Сколько порций продано за выбранный период?
Какую выручку принесло блюдо?
Сколько денег осталось после стоимости продукта?
Потери
Есть ли списания?
Есть ли уникальные продукты и заготовки?
Какова технологическая цена позиции?
Функция
Какую работу блюдо выполняет внутри меню?
Фон, король или комплимент?
Влияет ли оно на использование продуктов, цену соседних блюд, загрузку кухни или причину посещения ресторана?
Теперь цифры начинают рассказывать историю.
Лучше выбирать разные по поведению:
одно с высокими продажами;
одно со средними;
одно с низкими;
одно, которое кажется дорогим в производстве;
одно, судьба которого вызывает вопросы.
Теперь по каждому собираем базовую картину.
Нас интересуют три группы данных.
Продажи
Сколько порций продано за выбранный период?
Какую выручку принесло блюдо?
Сколько денег осталось после стоимости продукта?
Потери
Есть ли списания?
Есть ли уникальные продукты и заготовки?
Какова технологическая цена позиции?
Функция
Какую работу блюдо выполняет внутри меню?
Фон, король или комплимент?
Влияет ли оно на использование продуктов, цену соседних блюд, загрузку кухни или причину посещения ресторана?
Теперь цифры начинают рассказывать историю.
Причина имеет заначение
После первой диагностики какая-то позиция может выглядеть очевидным кандидатом на удаление.
Сохраняем её до конца модуля.
Наша задача — увидеть причину проблемы.
Иногда достаточно изменить цену.
Иногда — уменьшить порцию.
Иногда — заменить один продукт.
Иногда — объединить заготовки с соседним блюдом.
Иногда — изменить роль или место позиции в меню.
И только часть блюд действительно должна уйти.
Поэтому финальных решений будет три:
сохранить — блюдо выполняет свою работу и оправдывает ресурсы;
изменить — функция нужна, способ её выполнения обходится ресторану слишком дорого;
вывести — ресурсы и место можно использовать эффективнее.
Диагностика нужна, чтобы убрать причину потери денег, а не бездумно вычеркнуть блюдо из меню.
Сохраняем её до конца модуля.
Наша задача — увидеть причину проблемы.
Иногда достаточно изменить цену.
Иногда — уменьшить порцию.
Иногда — заменить один продукт.
Иногда — объединить заготовки с соседним блюдом.
Иногда — изменить роль или место позиции в меню.
И только часть блюд действительно должна уйти.
Поэтому финальных решений будет три:
сохранить — блюдо выполняет свою работу и оправдывает ресурсы;
изменить — функция нужна, способ её выполнения обходится ресторану слишком дорого;
вывести — ресурсы и место можно использовать эффективнее.
Диагностика нужна, чтобы убрать причину потери денег, а не бездумно вычеркнуть блюдо из меню.
Первое задание
Выберите пять реальных позиций своего меню, которые будете анализировать на протяжении всего модуля.
Пауза
Пока оставьте итоговое решение открытым.
К концу модуля возле каждой из пяти позиций появится одно слово:
СОХРАНИТЬ / ИЗМЕНИТЬ / ВЫВЕСТИ.
Теперь мы знаем, куда смотреть
До этого мы оценивали блюдо прежде всего как предложение для гостя и задачу для кухни. Теперь добавили деньги.
И увидели главное: блюдо теряет деньги разными способами.
Один продукт отправляется в списание.
Другое блюдо съедает слишком много ресурсов.
Третье ждёт гостя, который почти никогда сюда не приходит.
Причина определяет лечение.
Поэтому следующим шагом мы разберём первую из трёх потерь подробно.
К концу модуля возле каждой из пяти позиций появится одно слово:
СОХРАНИТЬ / ИЗМЕНИТЬ / ВЫВЕСТИ.
Теперь мы знаем, куда смотреть
До этого мы оценивали блюдо прежде всего как предложение для гостя и задачу для кухни. Теперь добавили деньги.
И увидели главное: блюдо теряет деньги разными способами.
Один продукт отправляется в списание.
Другое блюдо съедает слишком много ресурсов.
Третье ждёт гостя, который почти никогда сюда не приходит.
Причина определяет лечение.
Поэтому следующим шагом мы разберём первую из трёх потерь подробно.
